导入并实施六西格玛，于中国企业，尤其是国有企业而言，是需要一些勇气的。六西格玛必竟是个舶来品，和喝中国米汤的文化不同，六西格玛作为洋参含片，其战略要求和国有企业的文化是否吻合？是每一个国有企业领导决策层所顾虑的。
广西柳工机械股份有限公司（以下简称柳工）作为中国工程机械行业的的排头兵，始建于1958年11月。50年文化的沉淀和积累，形成了具有鲜明特色的柳工文化，而文化是相对稳定的，它影响着员工对工作甚至对生活的看法，并且很难改变。六西格玛——曾经缔造了无数企业辉煌的西方管理文化，能否在柳工这块土壤上生根、发芽？能否有助于促进柳工的持续发展？对此，柳工的决策层曾有过疑惑并产生过激烈的争论，但最终达成一致：柳工应当实施六西格玛，并提出了现阶段实施的目标，即降低产品缺陷，提高客户满意度；改进不合理的业务流程，减少浪费，降低成本；提高经营绩效，增加利润；提高员工素质，最终促使公司管理水平的全面提高。
2006年10月4日，柳工六西格玛管理正式启动，并由点到面不断铺开。在近3年半的时间里，培训、结业了482名绿带、47名黑带，推进了近400个绿带项目、28个黑带项目，认证169名绿带，关闭项目的收益达到4379万元/年。在破茧成蝶的过程中，六西格玛方法已经逐渐成为柳工人的一种工作哲学，成为柳工企业文化中一种不可或缺的“基因”。我们的主要体会有：
一、完善的组织机构是成功推进六西格玛的有力保证
柳工六西格玛组织机构主要由倡导者、发起人、事业部推进小组、黑带大师、黑带、绿带及FEA组成，组织机构成员清晰、一致的声音和承诺，最终使得六西格玛项目得以顺利实施。
柳工六西格玛倡导者由公司总裁担任，主要职责为制定六西格玛战略，全面支持公司六西格玛的推进。发起人由各单位主要负责人担任，主要职责为帮助黑带、绿带排除项目推进障碍，审查项目进度，参与项目辅导等。事业部推进小组由各事业部总（副）经理、专员组成，主要职责为选择项目、确定项目的重要程度、选择黑带或绿带、对项目进度和质量进行检查监控等。黑带大师的职责为项目辅导、跟踪、审查，培训绿带等。黑带、绿带职责为应用六西格玛的工具和方法领导项目小组工作，完成项目。FEA负责财务效果审核。
二、培养自主推进力是确保六西格玛持续深入的重要基础
2006年柳工导入六格格玛之初，聘请了北京扬智公司作为外部咨询机构，指导推进工作、培养推进人才，合作直至2008年7月。从2008年7月始，柳工开始自主推进六西格玛。
所谓万事开头难，自主推进之初，遇到了很多困难，如培训及项目辅导质量等，随着自主推进力度的加强，这些问题逐步得到改善。柳工自主开发出了黄带教材、绿带教材，MINITAB教材等不同层次的六西格玛教材，并根据教学的实际情况，对教材进行了3次修订，还计划于2010年及2011年，相继开发黑带教材及DFSS教材。目前，柳工的自主推进力大幅度提升，已自主培训结业了256名绿带，辅导了225个绿带项目，涉及采购、物流、服务、生产、质量、财务、人力资源等各个领域。目前，项目推进已延伸至相关供方。六西格玛项目的蓬勃开展，为公司流程改进、绩效提升插上一双有力的翅膀，同时培养了大量的专业人才。#P#
三、完善和健全的项目管理是保证六西格玛实施效果的必要手段
对项目进行有效管理，柳工主要采取三种方式，一是建立健全《公司六西格玛管理制度》，项目评价及考核均按管理制度严格执行；二是通过项目管理系统对项目进行管理；三是对项目进行阶段性评审。
《公司六西格玛管理制度》从导入之日起启用，至今已修订3次，项目管理及认证条件均按管理制度执行，目前执行情况良好，管理制度已真正成为公司推进六西格玛的管理指南。
项目管理系统由公司信息技术部自主开发，并获得成功。项目管理系统的功能包括项目查询、进度监控、审批及后期管理等。监控项目进度主要是通过“红绿灯警示”进行管理，各项目审批人在系统内完成审批并签属审批意见。项目的后期管理也通过管理系统来实现，每月通过系统查询，对项目的Y值进行考核及管理。项目管理系统的应用，给知识共享也带来了许多便利。
柳工的项目阶段性评审分为DM、AI及关闭三个阶段，项目阶段评审会也是监控项目进度及质量的一个极其有效的方法
四、建立良好的人才激励机制是六西格玛成功推进的催化剂
要保障六西格玛的持续实施，除了需要领导长期坚持的作用力之外，还要得到全公司上下的认可，建立在坚实的全员参与基础之上。为此，柳工采取了一系列激励措施，促进六西格玛管理的广泛、深入开展。柳工要求主管以上人员均需在一定期限内获得绿带认证，明确提出今后的人才选拔必须具备两个条件，一是获得绿带认证，二是参与SAP实施。这一强制措施带来了明显成效，目前全公司有80%以上的主管参加了绿带培训，有40%的主管获得了绿带认证。公司还设置了黑带专家渠道，半年举行一次表彰会、设置“总裁奖”和“优秀园丁奖”等奖项，鼓励更多的优秀人才加入到六西格玛大家庭中来。
五、将以客户为导向，把公司运营发展重点作为六西格玛项目的立项原则
戴尔·卡内基说，“通过关注别人而不是让别人来关注你，你可以事半功倍地达成更多的交易”。六西格玛就是一种以客户为中心，真正关注客户的管理模式，以客户需求为始，以满足客户为终。因此六西格玛项目选择非常关键。柳工各事业部的项目选择从绘制六西格玛战略地图开始植入，以市场反馈前20名问题为改进目标，采取自主方式选择项目负责人和团队成员形式，项目发起人要求负责人在规定时间内解决问题，并对市场问题实施跟踪至少一年以上。
柳工同时通过DFSS课程的学习培养设计人员，如何充分调查客户、如何将客户需求分类、如何将客户需求转化为关键质量特性…… 已成为各技术人员所必备的工作技能之一，而客户满意度也逐渐发展成为衡量研发项目质量的重要标准之一。与此同时，关注公司经营、关注全局目标的项目选择方法逐步让技术人员的大局意识与执行观念有了明显的提升,培养了技术人员抓住主要矛盾解决关键问题的能力和意识。
六、团队协作是六西格玛项目实施成功的关键所在
团队协作是柳工推进六西格玛的又一制胜法宝。项目实施成功，形成气候，全员参与、无边界的团队协作至关重要。关于这点，所有参与绿带、黑带项目的员工，都深有体会。六西格玛项目实施团队可能来自不同的单位，如果不打破部门之间的障碍，团队成员貌合神离，就不能很好地围绕项目目标完成工作。项目开展过程，也是一个互相学习的过程，更是一个智慧火花碰撞的过程。如在绿带项目《降低ZLC50C侧卸托架外反馈率》实施过程中，其组员分别来自路面机械事业部、装载机事业部、中央研究院，项目中“托架的贴片试验和有限元分析”，就得到了中央研究院实验室及相关专家的支持，得到了路面机械事业部各级人员的大力配合，实现了试验件的制造、工艺、工装编制落实和流程的固化。
柳工决策层深刻认识到，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践。柳工的六西格玛管理已经迈开了坚实的第一步，取得良好的开端，更要持之以恒地坚持下去，使之成为培育、锻造企业核心竞争力，促进企业持续健康发展的重要途径，为实现“世界柳工，源自中国”的宏愿保驾护航。
