首先，非常感谢组委会让我能有机会做此次发言，可以与在座的企业就企业管理模式进行交流和探讨。
一、关于时代集团
时代集团公司成立于1984年，是机械行业诞生比较早的一家民营企业，也是中关村最早创立的2万多家企业中目前还存活着的23家企业之一。时代集团公司成立28年来坚持做实业，主要产品包括便携检测仪器、试验机、焊机（工业用机、自动焊切）、配电产品以及机器人等，是一家在专业领域中发展的现代高科技制造先锋企业。
无论是作为中关村的企业还是作为民营的高科技型企业，其立身之本、持续发展之本、或者说最核心的地方就是咬住创新不放松。在这方面，那些坚守职业精神的德国的、日本的中小企业是我们今后发展和学习的榜样。
二、“转型、升级、质量、竞争力”，既是本次会议的主题，也是行业近十年的主题。近几年，内外部环境的变化倒逼着企业必须思考转型、升级的问题。
30年一个周期，经过改革开放30年的发展，我们的观念又回到也必须回到原点——老老实实地培育、塑造企业核心竞争力，全面促进企业产品和管理的升级。在今天的这样一个外部环境下，再靠跑马圈地、再靠那些粗放型的经营的方式，很多企业已经感到没有出路了。必需聚焦在企业核心竟争力的培养上，。
未来几年，企业在充分竟争的市场环境领域差距越来越大，对冷热的感觉不一样，后劲也越来越不一样。因此我们再听形势报告，我们不再简单的感受到底是经济学家预测的8%、还是7%、还是9%，实际上你回到现实的企业当中去，研究你究竟在行业当中到底是排在行业的第几，你的前景可能就是你的相对位置。因些，对企业来讲，在这样一种倒逼的形势下，需要在企业产品的创新、商业模式的创新、营销模式的创新和管理模式的创新等方面都要全面的升级。
许多人谈到转型，首先就会想到从制造业转向服务业、从产品提供商转向综合方案解决商，但我认为并不是所有企业都要沿着这一路径实现转型，可以因人而异，具体问题具体分析。今天我们谈转型、谈转向还要回到原点，就是要老老实实，不管你做什么东西，紧紧围绕着满足用户需求，用户需要你作为综合方案提供商那你就成为综合方案提供商，用户在社会分工当中需要你做好某一个环节的制造商的角色，你就做好这个角色。
需要说明一点的是，转型不等于转向，也不等于转行，转型的核心在于升级，本质是为更好满足用户需求而进行软件和硬件的转变。
我觉得从国家层面来讲，转型和升级核心问题是搭建什么样的体制支持新兴战略产业，为此，我认为应有意识地把战略和新兴分开，因为战略的一定是新兴的，但是新兴的不一定是战略的，战略和新兴需要两种不同的体制来支持。比如说我们的航天事业、两弹一星等新兴产业是需要国家的力量来推动的，是要用举国的体制来推进，两弹一星这些过去的成功经验都可以使用。而新兴的产业，特别是我们现在所进入的领域，有一系列的产品试做的过程、技术试做的过程、商业模式试做的过程，这些过程不是靠国家体制、不是靠专家体制说了算的，是要靠市场的充分竞争，最后形成这样的一个产业。作为战略的产业是需要国家和专家的机制来支持，而新兴的产业是需要一系列试做过程实现，鼓励充分的市场竟争。现在把这二者混为一谈，所有的事都由专家说了算、都由国家说了算，采取什么技术路线、做什么事都是一刀切，在这样一种体制支持下，企业的在技术创新、在战略新兴产业中百花齐放的场面就不可能看到。我觉得成功的例子是国家的互联网产业，它是一个歪打正着的成功，互联网产业作为国家的战略是由大央企如中国移动、中国联通来高挑这个旗帜，但在互联网上跑的哪些车、哪些网站是由美国纳斯达克来支持的，其中大部分是中关村的企业，他们通过一系列的技术试做、商业模式试做、市场的试做慢慢成长起来的。在主干线上由大央企撑起来，在跑的哪些车是运用市场机制的民营企业，从而促成了中国互联网产业的快速发展。因此，我认为今天战略新兴产业的八大领域，也需要两种不同的体制来支持，这样才有可能真正实现百花齐放。
三、集团管控模式
时代集团属于中型企业，做的并不好，只是与在座各位进行交流。
（一）集团管控模式一般分为三种：
集团管控模式大体上有三大类型：一是财务管控型、二是战略管控型、三是运营管控型。
财务管控，一般是集团公司在财务上、定表上的需求，作为投资性的目的，我们叫上有脑下无手，在集团这个层面上通过财务管控的方式和财务定表的方式实现集团管控的目的，比较松散。
第二个是战略管控型，实际上是在集团化的企业下面不同的企业之间是有战略协同的需求，但经营又是独立的，和财务管控型相比更集权化多一些。
第三种是运营管控型，直接就是上有脑下有手，既管战略又管经营，通过一系列的制度和手段实现集团整体的协同一致。
这三种不同的管控型的核心就是集权管理与分权管理，这是两种不同的管理模式，在实践当中这三种管理模式也会有交叉。具体在集团管控中选取什么方式，要因地制宜，要根据行业特点、战略阶段、组织规模、企业家能力、治理结构以及所要达成目的的不同，选择不同的管控模式。
如电力行业，大部分都是运用的运营管控型，这个行业的特征是必须全国一盘棋，因此管理需要高度集权和高度集中。如万科原来是集权管控、运营管控模式，当规模上千亿后就采取分权式管控或部分的分权式管理，由此可见，组织规模与决策模式有密切关系。另外企业家的个人喜好也影响企业管理模式，如果企业家是一个集权式领导，这种企业集中管控的多一些。
集权与分权问题永远没有解，在实践过程中，在时代公司的实际运营中，我个人的基本体会是分权是趋势、集权是需要，再就是该分权的时候分权，该集权的时候集权。分权的时候要想到什么时候集权，集权的时候要想到什么时候分权。集权的时候必然会带来决策准确、效率低下、官僚主义，分权必然会带来我们感觉的一统就死、一放就活这样一些恶性循环的东西，想改变也不容易，抑制是可能的，但是事物发展是螺旋上升的，所以我们在集权的时候一定要想到什么时候放权、在哪一点上放权，同样在放权的时候要想到什么时候集权、在哪一点上集权。
（二）时代集团的做法
总体来说，时代集团属于运营管控型，主要体现在以下几方面：
1.计划一支笔，年初做全面预算，有详细的预算底稿，希望能慎重的思考未来这一年在每一个环节工作的去向，而“一支笔”则体现在对预算进行全面审批和动态修改。
2.既管结果，也管过程。
2012年针对国内外新的经济形势，时代集团提出了“优化队伍、精细管理”的要求，在具体管理上实行四按原则：生产按需、支出按率、采购按合同、占用按时间。生产按需就是完全以销订产，没有存货，各生产制作部门承诺交货时间，之间是可以博弈、可以讨论的；支出按率，就是年度预算、月度预算、季度预算严格按率支出；购销按合同，采购透明化阳光化，销售也同样，严格按合同来管理；资金占用严格按时间，对标到底是5圈、还是6圈，资金占用什么时候给你拨到位非常严格。机械行业未来三五年都会很困难，保证健康的财务指标和市场占有情况，是未来三五年需要研究的，因此我们在管理上严格的按照“四按”原则执行。
3. 在管理实践中，对于职能系统进行集中管理，统一管理风格。具体来说就是人力资源部统一制定公司人员管理制度及要求；资金部统一全集团资金调配；财务、审计部门统一管理内容；信息化中心统一布置任务分工并进行队伍建设。质量管理方面，由集团质量管理部统一布置任务，各产业共同组织活动，如QC小组、成果发布、质量推进以及内部评审，这样做的目的是形成全公司的一致的管理文化、管理风格。
4.整合公司资源，加大协同效应。
研发协同：在机器人以及其他产品研发方面，各产业研发部门共同协作，达成目标；
市场协同：时代集团的京济两地三个企业都做仪器产品，在市场策划、组织等方面都相互合作。
总的来讲，关于集团管控的话题永远没有唯一的解，适合的就是最好的，适应生产力的发展的生产关系就是最先进的生产关系。
谢谢大家。
