根据中机质协安排，本人承担质量管理提升咨询项目，为企业做《卓越绩效评价准则》的宣贯和现场管理提升指导。在持续近一年的项目咨询期间，咨询组做了一些应该做的工作，得到了企业董事长、总经理及各级领导和全体员工的广泛认可，取得了很好的实际效果。本文拟对此咨询工作进行简要总结，希望对今后咨询服务水平的持续提高有所帮助。
总结经验和体会可概括为“一个立足点”、“两个方法”、“三个步骤”。
一、一个立足点
“一个立足点”就是咨询工作一定要立足企业实际，不搞花架子，做企业需求的、做企业适用的、做企业有用的。
咨询组要取信于企业，就必须融入企业，认同企业的文化、理解企业的文化，准确把握企业的核心价值取向；要善于与企业领导和员工沟通，主动积极地熟悉企业情况、熟悉人、熟悉环境，并从中发现企业的关注点。
虽然现在报刊、杂志、网络等都大量刊登了有关企业咨询的成功经验和方式办法，但俗话说得好：“一把钥匙开一把锁”，这就形象说明了在实际操作中，咨询工作不能生搬硬套，必须根据企业实际情况进行有针对性的服务。否则，企业会感到咨询工作不落地，不解决实际问题，对企业提升帮助不大。
二、二个工作方法
1、通过组织、指导企业自我评价，确定改进课题
企业在多年的发展历程中逐步形成一套成功的发展经验。为了自身业绩提高的需求，开始导入卓越绩效管理模式。但《卓越绩效评价准则》标准培训结束后，如何贯彻实施是企业首先面临的问题。咨询组与企业《卓越绩效评价准则》推进小组（简称推进小组）沟通后，决定采用组织、指导企业对照标准进行自评的方法，确定改进课题和咨询内容。
《卓越绩效评价准则》标准内容宽泛，不是一两次培训学习就能完全理解的，特别是怎样与企业实际有效结合更是一个带有普遍性的问题。为便于理解应用，咨询组利用企业对照标准自评的机会，针对部门职责与标准对应进行培训，并多举其它企业的案例，帮助理解标准。咨询组根据企业的要求，为工段长以上管理人员进行深入培训，并通过灵活多样的方式，启发、引导大家按照标准要求、结合案例中的典型做法，查找自身差距，寻找改进空间。这种方法调动了参会人员的热情和智慧，强化了讨论气氛，有效避免了公司一把手一言堂和咨询组照本宣科的尴尬局面。
咨询组与推企业进小组根据自我评价的内容，结合公司现状和发展需求，确定了提高公司业绩和能力的咨询途径和咨询内容，并制定了详细的咨询计划草案。草案含有标准要求、对照后的差距、解决方案、实施时间、负责人、监督人等。计划特别强调监督人由双方共同担责完成。
2、坚持全过程沟通、全面达成共识
咨询服务过程，始终坚持与公司总经理或部门主管实时沟通：咨询方案企业不认同则难以贯彻执行；方案执行不畅通时及时调整思路或方法；咨询结果企业不认可则不落笔。咨询计划草案就是与公司总经理反复商榷后才定稿。因为只有这样，才能做到立足企业真正关注的内容，分清重要紧迫、重要但不紧迫、不重要不紧迫等各类情况，集中大家智慧，对症下药，把计划做周详，并根据企业现状和要求圈定重点。
在每个月召开的检查总结会上，公司从总经理到各部门责任人都要相互交流计划完成情况，咨询组也要汇报咨询进展情况。在充分沟通的基础上，大家对每一过程的改进建议和和每一结果的绩效水平都达成共识。对不能达成共识的内容暂不实施，因为即使在咨询期间企业勉强接受，但咨询组离开后，此建议必然会夭折。当企业认为有用好用，有利于管理水平提高时，咨询组的建议就被易被采纳。企业的管理水平得到了提升，咨询组的工作得到了企业的认可，形成了两者共赢的良性效果。
三、三个推进步骤
1、系统梳理企业管理流程和程序，特别关注接口是否顺畅
公司运行多年，已经形成一套自己的管理流程、程序，按照《卓越绩效评价准则》标准，公司原有的管理内容需要适当修改。鉴于此，咨询组与推进小组成员从企业的战略目标、绩效管理、业务发展规划、业务战略、产品定位、市场销售、管理标准、制度手册等方面对管理流程和程序进行系统的梳理、补充、修改和完善，尤其重点关注过程和部门接口是否顺畅。通过建立有效的管理办法，使公司运营体系不只停留在一成不变的水平阶段，而是逐渐走向成熟和卓越。
2、深入生产工作一线，坚持现场指导、有的放矢
过程管理通常由过程的设计、控制和改进三个方面活动所组成。控制的本质就是消除导致不合格的异常原因，以维持一个稳定的过程绩效水平，而改进则意味着将绩效提升到一个更高的水平。咨询组深入现场，通过查阅资料、与操作者和管理者交流、检查和验证过程监控结果等，找到影响过程绩效水平的改进空间。在交流会上，咨询组针对这些改进空间与部门领导沟通后，协助企业利用PDCA等工具进行有针对性的整改，增加了过程的有效性和效率。
3、分层次、分部门进行“一对一”的个性化咨询辅导
《卓越绩效评价准则》标准要在实践中不断学习，才能逐渐加深理解。在对前两个步骤总结检查时，就出现了各层次、各部门的人员，甚至包括高层领导在执行中不同程度地存在着这样那样的问题：或对标准的不理解，或不知道如何联系实际，或不能准确把握用哪种改进方法、改进工具，或不清楚如何用“A-D-L-I”四个要素评价过程的成熟度，如何用“Le-T-C-I”四个要素评价结果的成熟度等问题。鉴于此种情况，有必要启动“一对一”咨询服务，而公司总经理及推进小组成员也分别提出“个性化咨询服务”的要求，双方的意见一拍即合，于是开展第三个步骤，分层次、分部门咨询辅导。
操作层面的咨询服务是要求较高的服务，要求咨询老师要有丰富的、系统性现场实际经验，并且要找到关键过程（包括特殊过程）、甚至是各子过程的差距和不足，并且结合公司现状提出改进方案和方法，有时甚至要提出两三种方案，与执行部门共同探讨和论证，从中选出最适宜的改进方案。同时，“一对一”的咨询辅导是最接地气的服务，能给企业以看得见、摸得着的帮助。如在咨询服务总结会上，缸套公司各部门负责人在对自我评价结果进行总结时，咨询组认真地进行一一点评，指出下一步业绩提升可以改进的空间。由于“一对一”的咨询辅导帮助公司解决实际问题，而受到领导和员工的好评。
